Этот вопрос точно определяет уровень мотивации кандидата. Но большинство руководителей его не задают

На производстве, куда меня пригласили разобраться с текучкой, атмосфера напоминала не завод, а зону военных действий. Компания занималась оптовыми поставками алкоголя, и первое, что бросалось в глаза, — тотальное взаимное недоверие внутри коллектива. Люди обсуждали только премии и штрафные баллы, а любой разговор о смысле работы вызывал усмешку. Каждый тянул одеяло на себя, потому что система поощряла именно такое поведение.

Именно тогда я окончательно убедился в том, что проблема слабой команды почти никогда не кроется в людях. Она в том, что руководитель путает мотивацию с давлением. Мотивация — это не кнут и не пряник извне, а внутренняя тяга человека действовать. Одного она толкает копить деньги и готовиться месяцами к восхождению на восьмитысячник, другого — выстраивать бизнес, третьего — просто вовремя забирать детей из сада и ни о чём больше не думать. Направление разное, но механизм один.

Из своей многолетней практики я вывел три уровня, на которых держится любая команда.

• Первый — миссионеры. Эти сотрудники работают не столько ради строчки в зарплатной ведомости, сколько потому, что процесс сам по себе имеет для них ценность. Основатель стартапа и воспитательница в детском саду могут в равной степени относиться к этой категории, поскольку их объединяет ощущение причастности к чему-то большему, чем собственный оклад. При этом было бы ошибкой считать, что миссионерам деньги безразличны: они по-прежнему хотят справедливой оплаты, но платить им щедро — не благотворительность, а расчёт, ведь именно эта группа выдаёт наибольший результат.
• Второй уровень — энтузиасты. Это сильные специалисты, для которых движущей силой служит профессиональная гордость: сдать отчёт без опозданий, сделать работу безупречно, быть лучшим в своей нише. От миссионеров их отличает отсутствие готовности жертвовать личным ради общего — такой игрок будет блистать индивидуально, но не подставит плечо команде, если это не в его интересах.
• Третий — материалисты. Здесь работа существует исключительно как обменная операция: время и усилия в обмен на деньги. Ценности и продукт компании для них не имеют значения, а значит, любое отклонение от прописанного KPI требует отдельного регламента. Замечу, что если материалистов в штате становится слишком много, чаще всего виноват не отдел кадров, а руководитель, который никогда не говорил с людьми ни о чём, кроме плана продаж.

Показательный урок того, к чему приводит ставка исключительно на цифры и страх, дала корпорация Enron. Там раз в полгода действовала комиссия, распределявшая персонал по пятибалльной шкале, и худшие 15% сотрудников формально получали шанс исправиться, а фактически отправлялись за дверь. Итог оказался предсказуем: коллеги перестали помогать друг другу, потому что чужой успех повышал личный риск попасть в аутсайдеры. Люди научились демонстрировать нужные показатели, а не создавать реальную ценность, и гнались за квартальными цифрами в ущерб стратегии и этике. Компания, выдавившая из своих рядов миссионеров, в конце концов рухнула под тяжестью собственных махинаций.

Определить уровень мотивации кандидата можно без тестов и опросников — достаточно одного вопроса на собеседовании: «Почему вы выбрали именно эту компанию и эту должность на прошлом месте?». Дальше нужно просто внимательно слушать.

• Ответ «Хотел быть частью команды, создающей нечто уникальное» выдаёт миссионера. 
• Формулировка «Искал опыт, чтобы вырасти как профессионал» — почерк энтузиаста. 
• Фраза «Было удобно добираться, и платили нормально» безошибочно указывает на материалиста. Люди редко лукавят в такие моменты, но мы не всегда готовы услышать честный ответ.

Можно ли перевести человека с одного уровня на другой? Академическая психология скептична, но управленческая практика говорит обратное. Мотивация — величина подвижная: она проседает от хаоса, от отсутствия признания, от ощущения, что цели лидера недостижимы, но она же растёт, когда руководитель системно транслирует миссию и видение.

Когда я впервые заговорил о смысле работы перед рабочими на производстве, большинство восприняло это как чудачество, а часть — как повод для тревоги насчет зарплаты. Но при последовательном повторении смыслов люди начинают включаться: материалисты подтягиваются до энтузиастов, а энтузиасты — до миссионеров.

Из этого вытекают три конкретных действия для руководителя:

1. Фильтровать найм и не набирать в команду убеждённых материалистов — они обходятся компании дороже, чем кажется. 
2. Сформулировать миссию и видение так, чтобы их можно было объяснить любому сотруднику за минуту. 
3. При каждом поощрении связывать личный результат человека с общей целью компании — не просто хвалить за цифры, а показывать, куда эти цифры ведут команду. 

Чем чаще люди слышат ответы на вопросы «Куда мы движемся?» и «Зачем?», тем больше миссионеров появляется в компании, а это и есть настоящий фундамент устойчивого бизнеса.